企业定目标，传统的做法通常是老板拍脑袋确定，然后分解到员工。员工没有参与感、认同感。那么管理者要如何制定合理的目标？目标制定出来以后，怎样让员工有参与感？
一、如何制定合理的目标
1. 目标一定是要跳一跳才能够得着的
这个跳一跳的核心在于管理层，员工自己跳一跳是完不成的。
而这个跳一跳一定是结合了你的力量、你的价值，因为你手中有更多的资源。
你们或多或少都有一些培训、金钱资源，或多或少你在人脉上比员工好一些，而且公司还会给你其他的资源，包括老板自己的资源。
什么叫做目标跳一跳才能够得着？
在这里，光靠员工跳是没用的，你得在下面运用你的力量托他一下才可以。
2. 先拍脑袋定目标，再用数据证明并修正
如果公司稍微大一点，通常都是由财务来做预算，但财务预算完全忽略了人的潜能和状态。
你们发现没有，当一个人在这个课堂里举手的时候，很多人都会高举回答问题的。知道为什么吗？这就是氛围。
氛围怎么来的？
激情、正能量，是人与人之间是一种能量的产生。
你明明可以做10万的，可是因为相互之间的鼓励，相互之间的刺激，会越做越高。
在一家大公司，财务通常忽略掉人本身来做预算。
比如，最简单的是根据去年整个市场的走向来做预算。
如果有行业、有季节性的，有各种各样的因素导致的，都会参考去年的每一个业绩，完了根据今年的人数和生产力，最终财务、HR会算一把预算和目标出来。
可是作为业务的领导人，一定要清楚，不要忽略掉人的潜能。
这一块是非常大的，如果我们把这块加上的话，通常会增加20%到30%的业绩。这就是为什么我们要先拍脑袋，然后才拿数据去印证。
比如去年这个时候大概多少，整个行业会不会发生变化，整个市场会不会发生变化，今天是不是有新的事物会产生从而影响到业绩……
这些是通过什么来做决定的？
数据。为什么大数据在今天会很火，是因为大公司越来越多了，以前在大公司通常有一个部门叫BI，就是做这个用处的。它比财务要显得更懂业务，在算法上更科学。
所以，这里的过程当中是先拍脑袋，再用数据再去印证。
3. 团队目标必须是每个员工目标的总和
我发现很多的企业都是层层加码。如果老板给你目标一百万，你会给你的团队布置110万到120万吗？
大部分老板考虑到保险系数都会这么做。
但是，当你提升了这20%，你的任务完成，而员工的任务没有完成，出现这种情况，员工拿异样的眼光看你的时候，你会怎么样处理？
整个公司目标完成了，但是我们的目标没有完成，你怎么解释这个事情？你把钱拿走了，因为你完成了公司业务，团队没有。你觉得团队会怎么想？
我不知道你们有没有让他们发现过。从公司的角度来说，开年会的时候，团队领导就会说，同学们，今年我们公司全年目标完成了。
下面一帮人都傻了，我们都没有完成啊，你看提成一分没有发啊，整个团队霎那就散了。
在管理上，请大家记住，短期之内你这样做别人也就忍你了，你长期这么做，他会有受骗上当的感觉，因为这是不诚信的。
好的团队是上下同欲，全部业绩是每个人的总和，我们定出那个高10%和20%是为了保险系数，而不是你完成了大家没完成，这是不太好的点。
4. 今天最好的表现是明天的最低要求
阿里的目标是这样的，每个月都要比上个月双位数的增长。不要求你涨得多高，但要实现双位数增长。
所谓的双位数起码10%才是双位数，你算算一年增长下来起码一倍以上。
5. 一定要有完成的时间节点
这个时间节点一定是每个KPI完成的时间节点，如果你今年这个月的目标一百万，一百万背后有也许是几十个客户。
这些客户的时间节点一定要写出来，只有这样才能做好动态式管理。
二、目标制定后的沟通
目标制定出来以后，很重要的是沟通，怎么沟通？怎样让员工有参与感？
1. 描绘美好前景
管理层要具备一定的领导力。领导力很重要的一条就是描绘前景，你得说得好。
这个过程中一定要会描绘美好的前景去憧憬，我们一定要让团队知道美好的生活在哪里。
2. 目前的困难怎么解决
要把所有的问题跟大家讲，我们还有6个问题需要解决，怎么解决呢？
你得把问题抛出来以后，再问团队我们怎么解决这样的问题，我们一起来解决。
所以，大家记住，问题永远比困难要多得多。
3. 给出解决方案
把解决问题的方法一个两个三个的列出来，最后我们来说这个方法怎么实现。之后就可以跟团队的目标达成一致，这才叫一个沟通结束。
4. 确定个人目标和组织目标
沟通结束以后，员工会不会就按照这个目标去做了呢？
大多数人都是被动型的，只有极少数人是自驱型的。所以大多数的员工，需要获得来自他人的帮助，这才是我们管理者的价值。
我们要强化“目标是他自己的目标”，请记住大多数人愿意遵守承诺或者遵循自己说出来的东西。
所以，我们就得要这种公开的承诺，把它说出来，不但要说出来，还要有仪式感。
什么叫仪式感？
仪式感是加深印象，这个目标你在什么场合说的。
我们要营造一个正式感、仪式感的氛围，当你有了这样的仪式、形式、氛围，你会不自觉地做这些事情。
三、制定相应的KPI
要通过这些KPI去帮助他分析每一个关键节点到底在哪里，我们称之为过程数据的分析，之后指出现在问题在哪里，每一个节点到底是通过培训的方式解决，还是通过我给你资源的方式解决。
定目标，到了后期是我们每一次都要用眼睛看的那个目标。
因为我们经过沟通、经过商量、经过参与、经过这一系列的仪式，我们要去追过程。KPI就是我们的过程，要拿到结果。
我们要动态管理，动态管理是要走到员工当中去，及时解决员工的问题，而不要天天坐在办公室。
一个团队，一家企业越来越大，一定是形成了一定可规模化复制的东西，这个就是标准和流程。
团队越来越大，我们一定要可复制化。大多数的员工是要通过这一套东西、标准化的流程，让每个人都很清晰每天要干什么样的事情。
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