过于依赖团队中某个人的做法，不仅对管理者有害，对人才也是有害的。
1. 鼓励加班的团队文化
——这会形成工作量导向的无用功文化
位置越高、责任越大，作为老板，压力都很大，也很焦虑。所以很自然地，在这种焦虑感的压迫下，老板都希望员工拼命工作，那样才觉得自己的工资付得值，才觉得公司未来有希望，也能一定程度上缓解自己的焦虑。
那么，当看到员工加班的时候，非常自然的反应就是，鼓励这些加班的员工。同时，借表扬他们，来侧面敲打那些工作不积极的人。
但问题是：鼓励什么，就会得到什么。鼓励加班，那么得到的就是工作量。
但是，作为老板，最终需要的是工作量吗？显然不是。我们要的应该是结果，是产出。
员工其实是很聪明的，他们懂得察言观色，懂得如何取悦老板。所以有时候，老板看到员工加班，以为自己长久以来“灌迷魂汤”终于有成效了，但很大可能性是，员工在假装努力，给老板“反向灌迷魂汤”。
《纽约客》曾经刊登过一个漫画，画中的办公室门上写着“XX公司销售经理史密斯”，墙上只有一个标语“思考”。这位经理两脚搁在办公室桌上，脸朝天花板，口吐烟圈，门外经过的两位长者走过，互相交谈说：天知道他是不是在思考我们的销售问题！
所以，现代企业的一个特征就是：有大量的脑力型劳动者。对体力型劳动者来说，做的工作都是流程和规则非常既定的，几乎不需要任何思考，比如流水线工人，比如客服，多花1个小时就多产生1个小时的成果。
可对于脑力劳动来说，比如一个市场经理，他付出8小时和12小时，你很难说，哪个产出更大。因为你无法控制他的思维。
在这种情况下，鼓励加班、鼓励工作量的文化一旦建立，就会非常可怕。因为所有人会觉得那就是好坏的衡量标准，然后不断加班，做着无用功。
而有效的方法是什么呢？是鼓励结果。只有这样，员工才会想方设法地去达成公司想要的产出。如果不能完成，他们会自己加班去做完这件事。
我们常常给年轻人提建议说：要有方法，不要做自我感动式的无效努力。但很多时候，作为管理者，我们也在每天做着大量自我感动的无效努力，而不自知。
在决定表扬还是批评一个员工的时候，我们需要想到：鼓励什么，你就得到什么。
2. 花很多时间进行团队建设
——团队氛围跟团队绩效并无关系
对于大部分公司，团队氛围的好坏，跟最终工作产出并没有什么关系。有时候，甚至还会成反比：
一些公司，团队氛围特别棒，员工每天聚集在一起，讨论中午吃什么、周末去哪儿玩、晚上要不要一起去唱K、团队本季度的活动是摘葡萄还是泡温泉，新人进来也有很多破冰活动，帮助他们融入。
但另一些公司，初看一下，觉得好像死气沉沉，每个人都面无表情、来去匆匆，只顾着自己手头的事情。但是，他们团队却非常高效。
很多管理者都喜欢搞团建，认为这是促进团队协作的良药。看着团队打成一片、其乐融融跟大家庭一样，的确会缓解自己的很多焦虑。
但实际上，一个理智而成熟的人才，会懂得如何高效地沟通与合作，完成自己的工作目标，根本不需要先通过团建让大家玩在一起，把关系弄好，再因为团队成员之间的私人关系好了，所以就更加配合工作。
每个人都以为对方很喜欢这种方式，但其实大家都不喜欢。有这个时间多睡会儿，大家效率反而更高。
另外，在面试的时候，我们会碰到一些候选人，非常关注公司的团队氛围是否温馨和谐。所以常常误以为，团队氛围是吸引优秀人才的法宝。但可能事实并非如此。
从麦克利兰的动机理论来看，我们的高层次需要有三个：权力需要，成就需要，亲和需要。
如果是互联网行业，特点常常是压力大、节奏快、需要创新、需要执行力，所以做得好的常常是权力需要和成就需要的人。
而这些人，多数是喜欢高效、独处、深入思考的，他们对工作的最大需求就是：跟同样聪明的人一起工作，一起碰撞出更酷的想法，不会有任何人拖累他们的进度。能够有人一起吃饭、一起唱K、一起各处玩，并不是他们对一份工作的需求。
恰恰相反，亲和需要的人，对一份工作的需求常常会有团队和谐这样的选项，他们的存在，某种程度上会让一个团队更有凝聚力。
但如果一个团队全部都是亲和需要的人，你会发现，团队融洽得跟一家人一样，但到了工作上，大家既不精益求精，也不积极推进事情。
团队看起来一片和气，可能只是管理者的安慰剂。
3. 认为某个/些团队成员不可替代的
——如果有，一定是哪里出了问题
HiPo（High Potential）是很多公司都会做的人才管理项目，也就是说：定义出公司的高潜员工，然后重点发展和保留。
这是一个很好的优化资源的策略，因为资源总是有限的，决定把有限的资源投入在培养哪个员工身上，的确是需要思考的。不同的人才潜力不同，投入产出比是有很大差异的。
但很多时候，管理者却走向了另一个极端，就是：过分看重某个人在团队中的重要性。
过于依赖团队中某个人的做法，不仅对管理者有害，对人才也是有害的。因为投入了很多资源之后，对他的期望也会很高，但最后他没能满足期望产出，受到的评价就会很低，并且团队其他人也会产生极大的不平衡心理。最终，这个人在团队中，从“最不能被替代”的人，变成了“最应该离开”的人。
如果一个管理者，觉得团队中某个人是无法替代的，可能是因为：（1）这个人其实没有那么好，只是管理者对他要求不高而已；（2）本身管理体系潜伏了严重问题，这个人的存在掩盖了问题；（3）管理者本身的能力有缺失，而这个员工是支撑了一个自己很难站得住脚的上司。
原因1：这个人本身没那么好
这很容易理解，如果某个员工解决了团队困扰已久的问题，你就会觉得他很牛，继而觉得他是无可替代的，在我们不了解那个领域的时候就更加如此。
比如说，一个管理者，原先管行政部门，后来兼管人力资源了，因为不太了解人力资源工作，所以他会觉得，团队里懂得这方面的人才是不可替代的，继而团队大部分资源都投给了这个人。但实际上，如果放眼外部市场，很容易就能找到同类人才。
原因2：这个人的存在掩盖了某种管理问题
比如说，一家公司销售部门里面有一个资深经理，被老板认为是不可替代的。原因是，他们的销售是大客户模式，每个销售人员管理N个客户。但因为业务和产品相对复杂，一个客户会采购多个业务线、产品线的服务，一旦该客户对接的销售员工离开公司，接任者就很难了解过去的背景信息，带来服务水平的下降。
但这个资深经理，在公司任职多年，又能亲力亲为，了解很多客户的背景，所以团队有人走了，他也能很快帮新人熟悉情况。
看起来，这个人是不可替代的。但实际上呢，他的存在掩盖了这家公司客户管理流程的问题。倘若能够调整流程，那么这个人也是可被替代的。
原因3：管理者本身能力有问题
很多企业出现各种战略、流程、团队的问题，CEO都会说：唉，一切问题都是人的问题啊。如果有能力强的人，这些就都解决啦。
但这是一个非常不负责任的结论，因为把公司发展寄希望于找到一个优秀的人，那说明管理体系本身就是有问题的。想想看，如果一个创业公司，需要马云做销售、马化腾做产品经理、李彦宏做CTO，这样才能成功，那这家公司还能做成么？
没有人是绝对无法替代的，如果有，一定是哪里出了问题。
三点误区说完了，总结一下，作为管理者，最重要的是：（1）不要盲目努力、感动自己，当然，更别去感动员工；（2）把有限的时间和资源花在业务本身，而不是花在团队建设；（3）如果你觉得团队中有人是绝对无法替代的，可能要思考一下，是哪里出了问题。
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